La présentation d’un projet de formation à la conduite de l’entretien individuel suite à une démarche GPEC a suscité un vif débat entre associés lors de notre dernière réunion. Le cœur des discussions ? L’aspect « usine à gaz » du document.
Pour certains associés, les entreprises se fourvoient à faire appliquer cette démarche par les managers. Il est vrai que la compilation des compétences (techniques et comportementales) impose un balayage méthodique et une décomposition millimétrique de l’exercice du poste au quotidien. Par ailleurs, si certains collaborateurs se mettent à discuter le bout de gras pour chaque ligne, la durée de l’entretien peut exploser. L’entretien est un moment privilégié d’échange dans l’année entre un salarié et son chef, la GPEC pollue le débat en complexifiant le débat et en amenant le manager à manier davantage l’outil que la relation. La GPEC rejoint les nombreux outils pondus par des techniciens des RH qui oublient l’application concrète par le terrain.
Me voilà pas très rassuré à l’idée d’entamer la session pilote prévue le lendemain. Et si mes associés avaient raison ?
Heureusement, la discussion s’équilibre. Notre métier de consultant en management consiste justement à aider les managers à passer de l’outil RH à l’outil de management. La formation, au-delà de la maîtrise technique du référentiel de compétence, doit amener les managers à soigner autant que possible l’échange et la relation avec leurs équipes.
Résultats ? Le pilote et la session suivante se sont bien déroulés. Les managers sont en confiance pour passer l’entretien nouvelle formule. Mieux, ils y voient des avantages : le référentiel de compétence structure l’évaluation, crédibilise le manager qui balaye tout le poste et garantit plus de cohérence car tout le monde est évalué sur des bases plus objectives.
Reste maintenant à attendre le vécu des équipes opérationnelles qui sont les premières concernées.
Suite au prochain numéro.
Antony Priou
