Encore un article de presse de plus, que je viens de lire dans une revue connue, qui traite du « stress positif » et de l’approche qu’en on les managers aujourd’hui. Il est étonnant de constater la facilité avec laquelle une fausse croyance se répand, voire sécurise les managers qui, certes, doivent faire face à un environnement toujours plus exigeant, mais qui oublient également que l’engagement d’un collaborateur est une construction lente et complexe et non une injonction, voire une stratégie de la menace…
« Stress positif » : curieuse opposition de deux termes qui semblent à des années lumières l’un de l’autre. Si l’on prend la définition première du stress qui est « une réponse non spécifique du corps à une demande d’adaptation environnementale », oui le stress est salutaire pour le mammifère humain que nous sommes : pour sortir de situations dangereuses, pour développer notre instinct de survie (cerveau reptilien). Le stress est une nécessité physiologique qui nous autorise à mobiliser des ressources insoupçonnées (augmentation de la pression artérielle, sécrétion d’adrénaline et de cortisol, dilatation des pupilles)… dans des événements où notre préservation en tant qu’être vivant est mise en péril !! A moins de comparer le monde de l’entreprise comme un lieu où la survie et le risque létal sont la règle, je crois qu’il est nécessaire de poser sereinement les choses.
Tout d’abord, arrêtons de confondre « stress » et engagement. Etre mobilisé sur un enjeu ne veut pas dire qu’il est besoin de créer du stress pour y parvenir. J’entends parfois des managers me dire « un petite dose de stress, ça permet aux gens d’être vigilants et de ne pas oublier les objectifs ». Doit-on comprendre que faute d’être capable de communiquer et de convaincre sur l’importance des objectifs, le manager doit recourir au stress pour amener cette compréhension au sein des équipes ? Qui fait preuve d’insuffisance en réalité ?
Le monde sportif a une meilleure approche du sujet. Les plus grands champions font la distinction entre « être stressé » et « être en tension », c’est-à-dire être mobilisé sur l’objectif et organisé pour apporter une réponse à l’enjeu par la maîtrise des fondamentaux. Le stress apparaît quand on ne se sent plus capable de réunir ces conditions de succès.
Ensuite, si tant est que l’on puisse accepter l’idée de générer du stress pour mobiliser les collaborateurs, à quel moment suis-je capable de discerner le seuil à ne pas franchir ? Vais-je pouvoir encore en mettre une dose ou la limite est atteinte ? Visiblement, l’actualité récente des entreprises françaises n’est pas assez éclairante pour nous amener à reconsidérer les stratégies de management observées dans notre société.
« Mais bon sang, il y a bien des gens qui aiment fonctionner dans le stress, j’en connais »… La question ici est de comprendre qu’en effet, certains aiment l’urgence, apprécient les challenges élevés sans lesquels ils n’ont pas le sentiment de se réaliser et sont satisfaits de ce « stress » ambiant. La seule chose, c’est que nous ne parlons pas ici de stress mais de manière de fonctionner décidée et assumée par une portion infime d’individus. Oui ils aiment le mouvement, mais ils l’ont décidé. Oui ils apprécient l’urgence, mais elle n’est pas subie mais assumée. Et les contraintes sont endogènes (organisées par l’individu lui-même) et non exogènes (créées par le manager). Ces individus ne sont pas l’objet d’un externe menaçant et stressant, ils s’adaptent par rapport à un environnement sur lequel ils ont un pouvoir de maîtrise et d’action. Dès lors que cette dominance disparaît, le vrai stress fera son entrée dans la danse…
La notion de stress conduit à l’idée de déséquilibre et de perte de pouvoir : quand j’ai le sentiment de devoir gravir une montagne et que mes maigres moyens se résument un bout de corde usée et des espadrilles sans âge, la visualisation d’un écart que je juge, à tort ou à raison puisqu’il s’agit d’une perception personnelle, insurmontable, génèrera du stress. Evidemment. Maintenant, le vrai sujet c’est la gestion de cet écart perçu.
Et c’est là que la présence du manager prend toute sa dimension pour éclairer, sécuriser et accompagner. C’est bien pour cela que nous avons besoin de managers dans l’entreprise. Et pas simplement pour exiger un résultat ou une production, en limitant son pilotage à la relevée des compteurs en fin de semaine.
Après des purges staliniennes à répétition pendant la seconde guerre mondiale, un des généraux du komintern proposa non de fusiller pour l’exemple, mais de redonner envie et fierté aux soldats de l’armée rouge et au peuple soviétique, en créant de toute pièce des mythes à la gloire du régime (idée reprise par le cinéaste Jean-Jacques Anneau avec son petit berger de l’Oural). En mettant de côté les considérations politiques et manipulatoires de ces exercices de pure propagande, a-t-on envie de générer la peur d’échouer ou l’envie de se surpasser ? Profondément, c’est une question fondamentale qui devrait titiller tout manager.
En définitive, le « stress positif » est non seulement un non sens absolu, mais c’est également une voie de facilité, j’ose le dire, de paresse autant intellectuelle que relationnelle. Cela génère en plus de la distance entre le manager et ses collaborateurs. Le négatif ne demande aucun talent : stresser les individus est plus facile et moins impliquant que d’essayer de les motiver. Construire, mobiliser, avec toutes les difficultés que cela représente nécessite courage, clairvoyance, abnégation et audace… Et une remise en question permanente, car ce fragile équilibre est on ne peut plus précaire. Mais qu’il est difficile de l’assumer quand tout nous pousse vers le côté obscur de la force ! Que l’énergie et la lucidité à fournir pour parvenir à réussir avec (et non contre) les équipes sont dures à investir ? Sans compter que le système en lui-même peut jouer contre moi.
Je ne disconviens pas que c’est une lourde responsabilité et un challenge parsemé d’embûches et que le manager ne maîtrise pas tout. Disons-nous bien que les équipes n’attendent pas des managers parfaits tels les dieux de l’Olympe, mais des managers cohérents et justes, quitte à accepter leurs imperfections.
Alors, respirons un peu et acceptons l’idée que le chemin est long. Acceptons également que tout ce qui se crée dans le plaisir et la motivation est durable. Tout ce qui se crée dans le déplaisir, la souffrance et le stress, même léger, n’est ni durable, ni un modèle qui entrainera les équipes vers un idéal d’excellence. Les tendances actuelles de gestion à court terme, d’urgence et de surcharge de travail jouent contre nous, il est vrai. Mais la réponse à cet enjeu est aussi et surtout une question très personnelle : qu’ai-je envie de construire avec autrui… et de quoi ai-je envie d’être fier demain ?
Denis Desilles
