GPEC, usine à gaz ou progrès ?

La présentation d’un projet de formation à la conduite de l’entretien individuel suite à une démarche GPEC a suscité un vif débat entre associés lors de notre dernière réunion. Le cœur des discussions ? L’aspect « usine à gaz » du document.

Pour certains associés, les entreprises se fourvoient à faire appliquer cette démarche par les managers. Il est vrai que la compilation des compétences (techniques et comportementales) impose un balayage méthodique et une décomposition millimétrique de l’exercice du poste au quotidien. Par ailleurs, si certains collaborateurs se mettent à discuter le bout de gras pour chaque ligne, la durée de l’entretien peut exploser. L’entretien est un moment privilégié d’échange dans l’année entre un salarié et son chef, la GPEC pollue le débat en complexifiant le débat et en amenant le manager à manier davantage l’outil que la relation. La GPEC rejoint les nombreux outils pondus par des techniciens des RH qui oublient l’application concrète par le terrain.

Me voilà pas très rassuré à l’idée d’entamer la session pilote prévue le lendemain. Et si mes associés avaient raison ?

Heureusement, la discussion s’équilibre. Notre métier de consultant en management consiste justement à aider les managers à passer de l’outil RH à l’outil de management. La formation, au-delà de la maîtrise technique du référentiel de compétence, doit amener les managers à soigner autant que possible l’échange et la relation avec leurs équipes.

Résultats ? Le pilote et la session suivante se sont bien déroulés. Les managers sont en confiance pour passer l’entretien nouvelle formule. Mieux, ils y voient des avantages : le référentiel de compétence structure l’évaluation, crédibilise le manager qui balaye tout le poste et garantit plus de cohérence car tout le monde est évalué sur des bases plus objectives.

Reste maintenant à attendre le vécu des équipes opérationnelles qui sont les premières concernées.

Suite au prochain numéro.

Antony Priou

L'interview client

L'invité du blog : Jacqueline BOUGEARD, Directrice Pôle Médecine physique et de réadaptation de St Hélier (Rennes).


ADM : Pour commencer pouvez-vous nous décrire votre activité ?
J.B. : Je dirige le Pôle de Médecine physique et de réadaptation de ST. Hélier un centre qui accueille 60% de patients souffrant de pathologies neurologiques (trauma cranien, AVC, Parkinson…), 35% de pathologies orthopédiques (accidents, prothèse genou, épaule, hanche) et 5% environ en pathologies vasculaires. Notre centre regroupe un corps médical composé de médecins, infirmières et toutes les autres compétences nécessaires : kinésithérapeute, ergothérapeute, neuropsychologue, cardiologue…

ADM : Quel est la spécificité du Pôle St Hélier, votre point fort ?
J.B. : Sans conteste, la cohésion des équipes autour de notre projet d’établissement qui d’être une référence nationale dans notre domaine. Le bon indicateur aujourd’hui c’est le nombre de personnes un peu haut placées qui viennent nous demander des dérogations pour une prise en charge dans notre établissement.

ADM : Comment s’exprime cette cohésion ?
J.B. : Les médecins raisonnent collectif et sont capables de demander de l’aide aux autres experts quand ils ne savent pas. Par ailleurs, il existe une véritable culture du débat dans nos équipes avec un droit à la contradiction. D’autre part, les patients sont pris en charge globalement par un médecin qui fait le lien et coordonne les différents intervenants d’où l’importance de savoir travailler ensemble. C’est assez rare de voir des médecins s’intéresser et s’impliquer dans leur institution. D’habitude, ils restent assez centrés sur leur pratique. C’est la raison pour laquelle la concordance avec nos valeurs reste le premier critère de sélection dans nos recrutements.

ADM : Comment y êtes-vous parvenu ?
J.B. : Tout d’abord en formalisant notre projet et en le déclinant d’un point de vue opérationnel. Ensuite, nous avons sensibilisé les médecins à la dimension relationnelle de leur job : relation avec le personnel et avec les patients. Enfin, nous organisons régulièrement des séminaires de réflexion avec l’encadrement pour entretenir la cohésion et prendre de la hauteur.

Travailler moins mais mieux et sans culpabiliser

J’ai eu un choc ce week-end. De passage dans notre bonne ville de Nantes un couple d’amis rentre de soirée avec mon épouse et moi-même vers deux heures du matin. Juste avant de me coucher, je descends éteindre une lumière au RDC et que vois-je ? Mon ami sur son PC à finir un travail urgent !?! Dépendance au travail quand tu nous tiens.

Et pourtant qui n’a pas fantasmé sur le modèle scandinave ou anglo-saxon d’une journée de travail qui se termine à 17 ou 18h pour les cadres ? Tout le monde est pour : on a une vie après le travail, les vraies priorités sont ailleurs… Et tout le monde joue la même comédie à rester tard pour montrer son engagement ou alors subit une vraie charge de travail pendant 10 à 12h. D’où vient ce paradoxe ? Sans doute de notre empreinte judéo-chrétienne qui associe à la notion de travail et de réussite la notion de souffrance. Si tu n’as pas fait une journée à rallonge, tu n’as pas vraiment travaillé. Faites un jour un test. Partez à 17h30 sans donner de raison précise et ressentez la sensation de culpabilité une fois dans la rue ou votre voiture.

L’erreur est d’opposer systématiquement sens de l’effort et durée du travail. Ce n’est pas parce qu’on quitte plus tôt le travail qu’on est forcément désengagé, démotivé ou déprimé.

L’autre cause tient à la période de crise que l’on vit : ceux qui ont un poste font le dos rond et ne veulent pas se plaindre. « On est débordé, rincé, burn-aouté (ndlr rien à voir avec le mois d'août) mais bon on ne va pas se plaindre, on a un travail. »

D’où peut venir la solution ? Peut-être de 2 fronts à la fois. Le premier front ce sont les jeunes, les fameuses générations Y et Z (nés respectivement après 1980 et 1990). Les spécialistes et les sociologues caractérisent ces populations (qui par ailleurs désarçonnent leurs ainés et leurs managers) par notamment une valorisation beaucoup plus forte de la vie privée versus la vie personnelle. Bien sûr c’est choc de valeurs pour certains d’entre nous qui avaient à cœur de faire leurs preuves sans rechigner dans leurs premières années professionnelles. Mais c’est un fait. Et un fait que les entreprises devront prendre en compte étant donnée la structure de notre démographie : le nombre d’actifs arrivant sur le marché est plus faible que celui de ceux qui partent en retraite. La crise masque temporairement ce phénomène mais beaucoup d’entreprises peinent à recruter. Et elles ne pourront faire l’impasse de ces générations et de leurs attentes.

Deuxième front : les managers et les dirigeants. Faites partir vos équipes plus tôt ! Elles seront moins stressées et finalement plus efficaces. La contrainte discipline. Partir plus tôt pousse à mieux gérer ses priorités, mieux animer ses réunions et surtout limiter les tâches inutiles. Je me souviens d’un patron qui imposait 10 pages maximum par présentation à ses cadres. Au début, ce fut déroutant mais au final tous ont fait un effort de synthèse et tout le monde s’en est mieux porté. Pourquoi ne pas appliquer le même principe pour la durée de la journée ?

Signalons à cet égard, l’initiative récente de la Charte de la Parentalité signée par de plus en plus de grands groupes et dont l’objet principal est de permettre aux salariés de concilier leur vie personnelle et professionnelle. Pas de réunion après 18h30 par exemple.

Un indicateur qui montre qu’il est temps de changer : de plus en plus de salariés refusent d’accéder à un statut cadre pour ne pas perdre leur décompte à la semaine. Ils rejettent le forfait jour à l’année sans limite d’heure dans la journée.

Pour rappel :

Loi de Parkinson (http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Parkinson) « Le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement »

Loi de Ivan Illich : « Au-delà d’une certaine durée, on devient moins productif, voir contre-productif »

Vive l’été.

Antony Priou

L'interview client

L'invité du blog : Laetitia Ibanez, responsable de formation du groupe COOP Normandie-Picardie (Grande distribution, enseignes Hyper U, 3000 salariés)


ADM : Quel est votre enjeu RH du moment ?
L.I. : Assurément la gestion des compétences et cela va le rester un bon moment.

ADM : En quoi est-ce un enjeu important pour vous ?
L.I. : Plusieurs facteurs rendent cette approche de plus en plus importante : tout d'abord la pyramide des âges et l'ancienneté moyenne plutôt élevée dans l'entreprise. Il s'agit de prévoir le transfert des savoirs et des compétences pour assurer l'avenir. Il y a donc un impact évident et immédiat sur le recrutement.
Ensuite le profil des salariés du groupe : on compte une grande part d'autodidactes dans les différents métiers des COOP. De plus, pendant longtemps, l'entreprise a privilégié la promotion interne pour faire évoluer les salariés. C'est une force qui nous caractérise, et, en même temps, cela oblige à penser la diversité des profils qui doivent composer demain le nouveau visage de l'entreprise.

ADM : Au delà de l'anticipation des besoins pour l'entreprise, qu'est-ce vous apporte d'autre la gestion des compétences ?
L.I. : Former, renforcer les compétences, créer des parcours pour des populations cibles de techniciens et de managers devient une opportunité de les responsabiliser au sein de la structure. Dans ces périodes où le marché de l'emploi se tend de manière globale avec des situations de pénurie sur certains métiers très spécifiques (chefs boucher, responsable de magasin), la gestion des compétences apparaît comme un levier de motivation et de fidélisation. Dans cette logique, les compétences techniques sont concernées mais pas seulement. Les compétences managériales telles que l'animation d'équipe, la capacité à motiver et à évaluer sont et seront de plus en plus incontournables.

ADM : Comment vous prenez en compte ces enjeux dans l'élaboration de votre politique de formation ?
L.I. : Nous cherchons à bâtir des approches diversifiées dans nos parcours de formation :
-Dans un premier temps des troncs communs de formation pour répondre d'une manière globale aux besoins de l'entreprise. Par exemple, des formations au management d'équipe pour les responsables de magasin Le Mutant. Cela leur permet de mieux appréhender leur rôle de manager de centre de profit. Cela permet également de renforcer la cohérence des pratiques au sein des COOP.
-Ensuite, des démarches très ciblées et très orientées sur des problématiques spécifiques à certains services viennent compléter les actions d'accompagnement que les RH mettent au service des différentes entités de l'entreprise.

ADM : Le mot de la fin ?
L'action des équipes RH se rapproche de plus en plus du conseil pour anticiper et accompagner les managers et l'ensemble des salariés de l'entreprise. Nous n'en sommes qu'au début mais notre ambition est de faire de cet enjeu de la GPEC une priorité dans le développement des Coopérateurs de Normandie-Picardie.

Filtre à Pipeau

Imaginez que vous participiez à une randonnée organisée par un ami qui n’arrête pas de vous vanter la beauté des lieux que vous vous apprêtez à découvrir. Imaginez qu’au bout de 1h de marche, cet ami vous fasse faire demi-tour car il s’est trompé d’itinéraire. Imaginez que pour remotiver ses troupes, il continue à vous donner envie en insistant sur l’aspect paradisiaque de la destination. Nouvel itinéraire et de nouveau au bout d’1 heure, il rebrousse chemin. A ce moment précis, plus personne ne le croit et le groupe ralentit son rythme pour économiser ses forces au cas où il faudrait de nouveau revenir en arrière. A ce moment précis, le guide agace sérieusement ses amis qui se disent que c’est bien la dernière fois qu’ils lui font confiance.

Cette randonnée ratée, c’est un peu ce que vivent les équipes face à une communication incohérente de leur entreprise. Le seuil de tolérance aux discours incantatoires et aux envolées lyriques s’est fortement rabaissé ces dernières années. Tout simplement parce que les équipes sont très sensibles au rapport qu’il existe entre ce qu’on annonce d’un côté et ce qui se passe réellement de l’autre. Je dis souvent en formation que tous les salariés possèdent sous la peau au niveau du plexus solaire un petit appareil appelé « filtre à pipeau » et qui comme son nom l’indique se met à vibrer dès qu’on en fait trop en termes de com. Et c’est vrai qu’en ce moment il vibre souvent.

Comment faire alors ? On peut me rétorquer que le contexte général est tellement compliqué qu’on est forcément amené à modifier son cap en cours de route. Certes mais des espaces de progression restent encore à investir :

-Faire systématiquement un bilan des décisions importantes qui sont annoncées. « Privilégiez l’annonce des faits aux effets d’annonce. »

-Avant de repartir sur de nouveaux projets, répertoriez les projets en cours, faire de l’ordre et finalisez les projets qui méritent de l’être.

-Faire preuve de sobriété dans sa communication dans certains cas pour ne pas créer trop de frustrations.

-Savoir parler des échecs en valorisant les efforts fournis et en capitalisant sur ce qui peut être retenu.

-Privilégiez la transparence et la franchise quand il s’agit de communiquer une mauvaise nouvelle. Une équipe peut être déçue 2 fois : une première fois par la mauvaise nouvelle elle-même. Une deuxième fois par la maladresse de celui qui l’annonce. Pire : 6 mois après, on ne retient que la maladresse du messager, on a oublié le message.

-Testez votre communication avec des opérationnels proches du terrain et capables de franchise.

-Sans tomber dans l’auto-flagellation, faites preuve parfois d’honnêteté en avouant les limites cour terme d’une situation, d’une organisation ou d’une réflexion sans renoncer bien sûr à trouver une solution.

-En cas de prise de poste, cherchez des éléments de continuité avec le passé au lieu de pratiquer la politique de la table rase (« tout ce qui a été fait avant est inutile et bon à jeter »).

-Mettez en perspective les changements de route quotidiens et le cap global.

-Pour les décisions à forts impacts émotionnels, communiquez aussi par petits groupes en laissant une part importante à l’échange.

-Relayez la communication institutionnelle par une communication plus personnalisée.

L’enjeu de limiter les émissions sonores des filtres à pipeau tient au lien qui se distend toujours un peu plus entre les salariés et leur entreprise surtout quand il s’agit de grands groupes. Combien de fois ai-je entendu « J’en ai marre de cette direction qui nous infantilise ! On nous prend vraiment pour des imbéciles ! »

Une part de l’explication repose sur la peur. Par peur de brusquer ou de décevoir, on ménage ses équipes en ouatant sa communication ou en la restreignant. Peur finalement d’une vraie relation d’adulte.

Antony Priou

Illustration du concept de crachat vertical

Y en a marre !

Cela fait un petit moment que cela me trotte dans la tête et plutôt dans la partie reptilienne.

Marre de l’image associée à l’entreprise dans notre société et particulièrement dans notre pays. Bien sûr, la crise aidant, les relations salariés / entreprise se durcissent, les plans sociaux se multiplient. Bien sûr la souffrance au travail est une réalité et la course à la performance nous met tous sous pression. Bien sûr, l’écart entre la rémunération de certains patrons et le salaire minimum s’agrandit comme jamais auparavant.

Mais tout de même, l’entreprise semble aujourd’hui partout décriée. Au cinéma (« Ressources humaines », « la firme »), elle est souvent représentée comme un système qui broie l’individu avec à sa tête un dirigeant aussi cupide qu’amoral. Dans les médias, on retient surtout un jour Total et ses bénéfices indécents, un autre Renault et ses suicidés du travail, encore un autre plus récemment Continental et sa fermeture de site.

Je ne dis pas qu’il n’y a pas devant nous un chantier immense d’amélioration des conditions de travail et la prise en compte du fameux facteur humain dans l’économique mais est-ce vraiment la bonne méthode que de renforcer l’antagonisme entreprise / salarié ?

La vraie bataille s’il y en a une c’est celle de l’adaptation aux changements en cours (mondialisation, innovation, développement durable, modèle social et démographique). Et cet enjeu dépasse largement le cadre de nos frontières nationales ou européennes.

J’ai l’impression qu’un jeune embauché intègre aujourd’hui l’entreprise avec en toile de fond la pensée plus ou moins inconsciente : « sois vigilant, tu entres dans un système qui va forcément t’exploiter ne te laisse pas avoir, voire même profite du système quand c’est possible. »

Bien sûr cette réflexion est d’autant plus fondée qu’elle concerne les entreprises de grande taille. Par définition, dans les petites structures, l’image de l’entreprise est davantage attachée une personne ou une équipe.

La conséquence de cette diabolisation de l’entreprise ? Une balle dans le pied. Un encouragement de l’individualisme déjà bien en place et à plus long terme une progression de l’écart entre les salariés et l’entreprise et notamment les managers intermédiaires.

Et pourtant, avec un chômage de retour, il y a encore 300 à 400 000 postes non pourvus en France.

Et pourtant, contrairement à ce que peuvent écrire certains sociologues, le travail reste encore une source d’épanouissement, pas la seule mais c’en est une.

Et pourtant, tous les jours des milliers d’entrepreneurs ou de dirigeants créent de la valeur c'est-à-dire des emplois et de la pérennité et pas uniquement des dividendes.

Et pourtant la relation salariés / entreprise reste et restera une relation d’inter-dépendance.

Voilà ça c’est dit.

Antony Priou