Génération Y et valeurs éthiques

Un dirigeant d’un éditeur de logiciel ne soupçonnait pas l’impact de la mise en place de circuits de recyclage mis en place dans ses bureaux. Sa décision avait surtout été motivée par le coût inférieur de cette solution par rapport à une gestion de déchets classique. Or, plusieurs salariés ont cité dans leurs entretiens d’évaluation les valeurs éthiques et humaines de l’entreprise en s’appuyant sur le recyclage mis en place. Etant donné la difficulté pour ce chef d’entreprise de trouver les bons profils et de les garder, ce fut une bonne surprise.
Cette petite anecdote qui m’a été relatée par le fournisseur en question de la solution de recyclage est riche d’enseignement à plus d’un titre :

1- La seule rémunération n’est plus le seul critère de fidélisation notamment pour la génération Y plus sensibles aux valeurs éthiques.
2- Au delà des grandes résolutions du papier glacé, les salariés concernés par ces valeurs sont d’abord et avant tout convaincus par ce que l’entreprise fait concrètement dans leur environnement proche.
3- Il n’est pas nécessaire de vouloir révolutionner les pratiques ou amputer la trésorerie pour faire vivre ces valeurs. Une large palette d’initiatives simples à mettre en place et peu coûteuses sont à portée de main de la plupart des entreprises.


Antony Priou

Vous avez dit management?

Quoi de plus banal que ce mot ? Usé jusqu’à la corde, assaisonné à toutes les sauces, vilipendé même, par les contempteurs de l’entreprise et de tout ce qui touche de près ou de loin à cette pieuvre à l’origine de tous les maux et troubles de notre société et de ses sujets… Il y a de quoi s’interroger en effet. On en parle beaucoup, on le loue parfois (ou pas), on l’observe réellement…rarement.

Au catalogue des formations d’un nombre impressionnant d’entreprises, petites ou grandes, à la une de nos magazines, ou même au JT de 20H, on est en droit de se dire qu’il occupe une place importante dans notre quotidien professionnel et que sa maîtrise par nos contemporains est à la hauteur de sa renommée et de sa fréquence dans les sujets de conversations et les médias. Il n’en est rien et les derniers exemples apportés par l’actualité socio-économique laisse songeur…

Il y a deux manières d’appréhender cette absence : s’en réjouir, car elle augure une perspective de développement des sociétés de conseil et de formation (dont nous faisons partie d’ailleurs) quasiment infinie : « On a du boulot pour 30 ans » me disait récemment un confrère. Ou s’en inquiéter, car elle serait, cette absence, un signal d’immaturité sur notre capacité à organiser dans nos univers professionnels, des relations humaines capables de stimuler et de construire notre propre réussite.

Alors, que penser ? Espoir de changer le monde avec une approche des relations au travail qui associent plaisir, motivation, dépassement et réalisation de soi ? Ou bien inquiétudes liées au poids des organisations, au stress de la productivité, au court termisme sans cesse plus présent et au moral des Français qui flanche ?

Tout bien pesé et, en dépit des constats inquiétants que nous pouvons faire sur le management incohérent voire destructeur que nous rencontrons parfois (souvent ?) en tant que consultants dans les entreprises, je crois qu’il est préférable de garder l’espoir. Même si c’est dur, même si les faits nous contredisent bien souvent, c’est quand même plus sympa de se dire qu’on a une chance d’aider nos clients à harmoniser leurs fonctionnements humains, à préserver cette idée que ce sont les hommes qui font les organisations et non l’inverse et à se réjouir d’entendre un de vos participants vous dire : « ça va mieux et je progresse ».

On se dit que finalement, ne serait-ce que pour une journée, ou une personne, le chemin fait ensemble apporte ce petit rayon de joie simple et partagée. C’est cool notre métier.

Denis Desilles

Un de plus

Encore un article de presse de plus, que je viens de lire dans une revue connue, qui traite du « stress positif » et de l’approche qu’en on les managers aujourd’hui. Il est étonnant de constater la facilité avec laquelle une fausse croyance se répand, voire sécurise les managers qui, certes, doivent faire face à un environnement toujours plus exigeant, mais qui oublient également que l’engagement d’un collaborateur est une construction lente et complexe et non une injonction, voire une stratégie de la menace…

« Stress positif » : curieuse opposition de deux termes qui semblent à des années lumières l’un de l’autre. Si l’on prend la définition première du stress qui est « une réponse non spécifique du corps à une demande d’adaptation environnementale », oui le stress est salutaire pour le mammifère humain que nous sommes : pour sortir de situations dangereuses, pour développer notre instinct de survie (cerveau reptilien). Le stress est une nécessité physiologique qui nous autorise à mobiliser des ressources insoupçonnées (augmentation de la pression artérielle, sécrétion d’adrénaline et de cortisol, dilatation des pupilles)… dans des événements où notre préservation en tant qu’être vivant est mise en péril !! A moins de comparer le monde de l’entreprise comme un lieu où la survie et le risque létal sont la règle, je crois qu’il est nécessaire de poser sereinement les choses.

Tout d’abord, arrêtons de confondre « stress » et engagement. Etre mobilisé sur un enjeu ne veut pas dire qu’il est besoin de créer du stress pour y parvenir. J’entends parfois des managers me dire « un petite dose de stress, ça permet aux gens d’être vigilants et de ne pas oublier les objectifs ». Doit-on comprendre que faute d’être capable de communiquer et de convaincre sur l’importance des objectifs, le manager doit recourir au stress pour amener cette compréhension au sein des équipes ? Qui fait preuve d’insuffisance en réalité ?

Le monde sportif a une meilleure approche du sujet. Les plus grands champions font la distinction entre « être stressé » et « être en tension », c’est-à-dire être mobilisé sur l’objectif et organisé pour apporter une réponse à l’enjeu par la maîtrise des fondamentaux. Le stress apparaît quand on ne se sent plus capable de réunir ces conditions de succès.

Ensuite, si tant est que l’on puisse accepter l’idée de générer du stress pour mobiliser les collaborateurs, à quel moment suis-je capable de discerner le seuil à ne pas franchir ? Vais-je pouvoir encore en mettre une dose ou la limite est atteinte ? Visiblement, l’actualité récente des entreprises françaises n’est pas assez éclairante pour nous amener à reconsidérer les stratégies de management observées dans notre société.

« Mais bon sang, il y a bien des gens qui aiment fonctionner dans le stress, j’en connais »… La question ici est de comprendre qu’en effet, certains aiment l’urgence, apprécient les challenges élevés sans lesquels ils n’ont pas le sentiment de se réaliser et sont satisfaits de ce « stress » ambiant. La seule chose, c’est que nous ne parlons pas ici de stress mais de manière de fonctionner décidée et assumée par une portion infime d’individus. Oui ils aiment le mouvement, mais ils l’ont décidé. Oui ils apprécient l’urgence, mais elle n’est pas subie mais assumée. Et les contraintes sont endogènes (organisées par l’individu lui-même) et non exogènes (créées par le manager). Ces individus ne sont pas l’objet d’un externe menaçant et stressant, ils s’adaptent par rapport à un environnement sur lequel ils ont un pouvoir de maîtrise et d’action. Dès lors que cette dominance disparaît, le vrai stress fera son entrée dans la danse…

La notion de stress conduit à l’idée de déséquilibre et de perte de pouvoir : quand j’ai le sentiment de devoir gravir une montagne et que mes maigres moyens se résument un bout de corde usée et des espadrilles sans âge, la visualisation d’un écart que je juge, à tort ou à raison puisqu’il s’agit d’une perception personnelle, insurmontable, génèrera du stress. Evidemment. Maintenant, le vrai sujet c’est la gestion de cet écart perçu.

Et c’est là que la présence du manager prend toute sa dimension pour éclairer, sécuriser et accompagner. C’est bien pour cela que nous avons besoin de managers dans l’entreprise. Et pas simplement pour exiger un résultat ou une production, en limitant son pilotage à la relevée des compteurs en fin de semaine.

Après des purges staliniennes à répétition pendant la seconde guerre mondiale, un des généraux du komintern proposa non de fusiller pour l’exemple, mais de redonner envie et fierté aux soldats de l’armée rouge et au peuple soviétique, en créant de toute pièce des mythes à la gloire du régime (idée reprise par le cinéaste Jean-Jacques Anneau avec son petit berger de l’Oural). En mettant de côté les considérations politiques et manipulatoires de ces exercices de pure propagande, a-t-on envie de générer la peur d’échouer ou l’envie de se surpasser ? Profondément, c’est une question fondamentale qui devrait titiller tout manager.

En définitive, le « stress positif » est non seulement un non sens absolu, mais c’est également une voie de facilité, j’ose le dire, de paresse autant intellectuelle que relationnelle. Cela génère en plus de la distance entre le manager et ses collaborateurs. Le négatif ne demande aucun talent : stresser les individus est plus facile et moins impliquant que d’essayer de les motiver. Construire, mobiliser, avec toutes les difficultés que cela représente nécessite courage, clairvoyance, abnégation et audace… Et une remise en question permanente, car ce fragile équilibre est on ne peut plus précaire. Mais qu’il est difficile de l’assumer quand tout nous pousse vers le côté obscur de la force ! Que l’énergie et la lucidité à fournir pour parvenir à réussir avec (et non contre) les équipes sont dures à investir ? Sans compter que le système en lui-même peut jouer contre moi.

Je ne disconviens pas que c’est une lourde responsabilité et un challenge parsemé d’embûches et que le manager ne maîtrise pas tout. Disons-nous bien que les équipes n’attendent pas des managers parfaits tels les dieux de l’Olympe, mais des managers cohérents et justes, quitte à accepter leurs imperfections.

Alors, respirons un peu et acceptons l’idée que le chemin est long. Acceptons également que tout ce qui se crée dans le plaisir et la motivation est durable. Tout ce qui se crée dans le déplaisir, la souffrance et le stress, même léger, n’est ni durable, ni un modèle qui entrainera les équipes vers un idéal d’excellence. Les tendances actuelles de gestion à court terme, d’urgence et de surcharge de travail jouent contre nous, il est vrai. Mais la réponse à cet enjeu est aussi et surtout une question très personnelle : qu’ai-je envie de construire avec autrui… et de quoi ai-je envie d’être fier demain ?

Denis Desilles

En quoi le yoga peut nous aider

En quoi le yoga nous aide ?

Depuis quelques années le yoga est très tendance. Chez les people bien sûr mais également dans les medias. Malheureusement, il reste la plupart du temps caricaturé. Dite que vous faites du yoga et immanquablement les autres vous imaginent assis en tailleur avec de l’encens en train de répéter un mantra.

Pourtant s’appuyant sur une tradition multimillénaires, le yoga apporte des solutions étonnamment actuelles. Pour commencer, il permet de lutter contre la sédentarité en entretenant notre corps. Les exercices qu’il propose appelés asana (84 000 selon la tradition) développent à la fois la force, la souplesse et la circulation de l’énergie dans le corps. De fait, après une séance, on a l’agréable sensation d’avoir remis son corps à neuf. Le corps et l’esprit sont intiment liés et dans la tradition du yoga, il est inconcevable de vouloir s’élever spirituellement si on ne sent pas bien dans sa peau. Par ailleurs, le fait d’entretenir son corps permet de prolonger sa vie en pleine santé ce qui, pour les indiens, augmente les chances de connaître l’éveil (samadhi).

Le yoga aide également à lutter contre le fléau du moment : le stress. Le premier enseignement d’un des textes référents (les yoga sutras de Patanjali) dit d’ailleurs que le « yoga est la cessation des agitations du mental » (I1). N’est-ce pas là le problème de la plupart d’entre nous ?

-J’arrive en RDV commercial et en face de mon prospect, mon mental s’affole « Il n’a pas l’air commode », « Faut que j’assure car il y a du potentiel dans cette boîte » « j’ le sens pas » « Mince, j’ai oublié mes cartes de visites » etc…

-Je fais l’entretien d’évaluation de mon collaborateur qui me parle de son année, mon mental se disperse : « Je vais être à la bourre pour finir ma présentation du prochain CODIR », « De quoi il me parle là ? » etc…

-Je suis en fin de journée au bureau et je dois partir pour un RDV perso, je panique car je n’ai pas traité tous les sujets urgents et j’ai l’étrange sentiment d’oublier un détail important…

Le mental est un muscle que l’on peut affûter pour progressivement en avoir une maîtrise et pour cela, le yoga peut nous aider.

Je rêve d’une entreprise disposant d’une salle à disposition permettant à chacun de venir se concentrer avant un moment à fort enjeu ou suivre un cours collectif. D’ici là, en attendant l’entreprise idéale, chacun peut progresser. En consacrant 15 minutes chaque matin à une pratique adaptée construite par un professeur compétent, il est possible de sensiblement améliorer sa concentration et son niveau général de forme physique.

Antony Priou

GPEC, usine à gaz ou progrès ?

La présentation d’un projet de formation à la conduite de l’entretien individuel suite à une démarche GPEC a suscité un vif débat entre associés lors de notre dernière réunion. Le cœur des discussions ? L’aspect « usine à gaz » du document.

Pour certains associés, les entreprises se fourvoient à faire appliquer cette démarche par les managers. Il est vrai que la compilation des compétences (techniques et comportementales) impose un balayage méthodique et une décomposition millimétrique de l’exercice du poste au quotidien. Par ailleurs, si certains collaborateurs se mettent à discuter le bout de gras pour chaque ligne, la durée de l’entretien peut exploser. L’entretien est un moment privilégié d’échange dans l’année entre un salarié et son chef, la GPEC pollue le débat en complexifiant le débat et en amenant le manager à manier davantage l’outil que la relation. La GPEC rejoint les nombreux outils pondus par des techniciens des RH qui oublient l’application concrète par le terrain.

Me voilà pas très rassuré à l’idée d’entamer la session pilote prévue le lendemain. Et si mes associés avaient raison ?

Heureusement, la discussion s’équilibre. Notre métier de consultant en management consiste justement à aider les managers à passer de l’outil RH à l’outil de management. La formation, au-delà de la maîtrise technique du référentiel de compétence, doit amener les managers à soigner autant que possible l’échange et la relation avec leurs équipes.

Résultats ? Le pilote et la session suivante se sont bien déroulés. Les managers sont en confiance pour passer l’entretien nouvelle formule. Mieux, ils y voient des avantages : le référentiel de compétence structure l’évaluation, crédibilise le manager qui balaye tout le poste et garantit plus de cohérence car tout le monde est évalué sur des bases plus objectives.

Reste maintenant à attendre le vécu des équipes opérationnelles qui sont les premières concernées.

Suite au prochain numéro.

Antony Priou

L'interview client

L'invité du blog : Jacqueline BOUGEARD, Directrice Pôle Médecine physique et de réadaptation de St Hélier (Rennes).


ADM : Pour commencer pouvez-vous nous décrire votre activité ?
J.B. : Je dirige le Pôle de Médecine physique et de réadaptation de ST. Hélier un centre qui accueille 60% de patients souffrant de pathologies neurologiques (trauma cranien, AVC, Parkinson…), 35% de pathologies orthopédiques (accidents, prothèse genou, épaule, hanche) et 5% environ en pathologies vasculaires. Notre centre regroupe un corps médical composé de médecins, infirmières et toutes les autres compétences nécessaires : kinésithérapeute, ergothérapeute, neuropsychologue, cardiologue…

ADM : Quel est la spécificité du Pôle St Hélier, votre point fort ?
J.B. : Sans conteste, la cohésion des équipes autour de notre projet d’établissement qui d’être une référence nationale dans notre domaine. Le bon indicateur aujourd’hui c’est le nombre de personnes un peu haut placées qui viennent nous demander des dérogations pour une prise en charge dans notre établissement.

ADM : Comment s’exprime cette cohésion ?
J.B. : Les médecins raisonnent collectif et sont capables de demander de l’aide aux autres experts quand ils ne savent pas. Par ailleurs, il existe une véritable culture du débat dans nos équipes avec un droit à la contradiction. D’autre part, les patients sont pris en charge globalement par un médecin qui fait le lien et coordonne les différents intervenants d’où l’importance de savoir travailler ensemble. C’est assez rare de voir des médecins s’intéresser et s’impliquer dans leur institution. D’habitude, ils restent assez centrés sur leur pratique. C’est la raison pour laquelle la concordance avec nos valeurs reste le premier critère de sélection dans nos recrutements.

ADM : Comment y êtes-vous parvenu ?
J.B. : Tout d’abord en formalisant notre projet et en le déclinant d’un point de vue opérationnel. Ensuite, nous avons sensibilisé les médecins à la dimension relationnelle de leur job : relation avec le personnel et avec les patients. Enfin, nous organisons régulièrement des séminaires de réflexion avec l’encadrement pour entretenir la cohésion et prendre de la hauteur.

Travailler moins mais mieux et sans culpabiliser

J’ai eu un choc ce week-end. De passage dans notre bonne ville de Nantes un couple d’amis rentre de soirée avec mon épouse et moi-même vers deux heures du matin. Juste avant de me coucher, je descends éteindre une lumière au RDC et que vois-je ? Mon ami sur son PC à finir un travail urgent !?! Dépendance au travail quand tu nous tiens.

Et pourtant qui n’a pas fantasmé sur le modèle scandinave ou anglo-saxon d’une journée de travail qui se termine à 17 ou 18h pour les cadres ? Tout le monde est pour : on a une vie après le travail, les vraies priorités sont ailleurs… Et tout le monde joue la même comédie à rester tard pour montrer son engagement ou alors subit une vraie charge de travail pendant 10 à 12h. D’où vient ce paradoxe ? Sans doute de notre empreinte judéo-chrétienne qui associe à la notion de travail et de réussite la notion de souffrance. Si tu n’as pas fait une journée à rallonge, tu n’as pas vraiment travaillé. Faites un jour un test. Partez à 17h30 sans donner de raison précise et ressentez la sensation de culpabilité une fois dans la rue ou votre voiture.

L’erreur est d’opposer systématiquement sens de l’effort et durée du travail. Ce n’est pas parce qu’on quitte plus tôt le travail qu’on est forcément désengagé, démotivé ou déprimé.

L’autre cause tient à la période de crise que l’on vit : ceux qui ont un poste font le dos rond et ne veulent pas se plaindre. « On est débordé, rincé, burn-aouté (ndlr rien à voir avec le mois d'août) mais bon on ne va pas se plaindre, on a un travail. »

D’où peut venir la solution ? Peut-être de 2 fronts à la fois. Le premier front ce sont les jeunes, les fameuses générations Y et Z (nés respectivement après 1980 et 1990). Les spécialistes et les sociologues caractérisent ces populations (qui par ailleurs désarçonnent leurs ainés et leurs managers) par notamment une valorisation beaucoup plus forte de la vie privée versus la vie personnelle. Bien sûr c’est choc de valeurs pour certains d’entre nous qui avaient à cœur de faire leurs preuves sans rechigner dans leurs premières années professionnelles. Mais c’est un fait. Et un fait que les entreprises devront prendre en compte étant donnée la structure de notre démographie : le nombre d’actifs arrivant sur le marché est plus faible que celui de ceux qui partent en retraite. La crise masque temporairement ce phénomène mais beaucoup d’entreprises peinent à recruter. Et elles ne pourront faire l’impasse de ces générations et de leurs attentes.

Deuxième front : les managers et les dirigeants. Faites partir vos équipes plus tôt ! Elles seront moins stressées et finalement plus efficaces. La contrainte discipline. Partir plus tôt pousse à mieux gérer ses priorités, mieux animer ses réunions et surtout limiter les tâches inutiles. Je me souviens d’un patron qui imposait 10 pages maximum par présentation à ses cadres. Au début, ce fut déroutant mais au final tous ont fait un effort de synthèse et tout le monde s’en est mieux porté. Pourquoi ne pas appliquer le même principe pour la durée de la journée ?

Signalons à cet égard, l’initiative récente de la Charte de la Parentalité signée par de plus en plus de grands groupes et dont l’objet principal est de permettre aux salariés de concilier leur vie personnelle et professionnelle. Pas de réunion après 18h30 par exemple.

Un indicateur qui montre qu’il est temps de changer : de plus en plus de salariés refusent d’accéder à un statut cadre pour ne pas perdre leur décompte à la semaine. Ils rejettent le forfait jour à l’année sans limite d’heure dans la journée.

Pour rappel :

Loi de Parkinson (http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Parkinson) « Le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement »

Loi de Ivan Illich : « Au-delà d’une certaine durée, on devient moins productif, voir contre-productif »

Vive l’été.

Antony Priou